招聘背景調(diào)查問題設(shè)計
背景調(diào)查和測試技術(shù)不同，后者是輔助工具，一定程度上影響決策，前者呢在得到負面反饋時只要可以判斷信息真實幾乎可以一擊致命、一票否決、停止錄用。
什么是背景調(diào)查？通俗來講，“背景調(diào)查”就是“調(diào)查背景”。什么是背景？就是候選人以往的經(jīng)歷（包括工作時間、崗位名稱、工作職責、教育經(jīng)歷、薪資水平）、他人的評價等，經(jīng)歷是指客觀事實，評價是指他人的主觀感受，總之都是“過去式”或者對“過去”的評價。過去的成績或失敗不能代表現(xiàn)在和將來，但過去的事例使我們可以預(yù)知候選人將來的表現(xiàn)，所謂習慣決定性格、性格決定命運的道理就是這樣的，也正是背景調(diào)查的意義所在。
此文檔我們只討論問題的設(shè)計。
1、職位：
Eg。1候選人A在簡歷中寫到“20xx年3月——20xx年3月在B公司任總監(jiān)”，HR背調(diào)后得知“20xx年3月至20xx年10月任經(jīng)理，20xx年11月被任命于總監(jiān)，20xx年3月離職”，A在B公司任總監(jiān)“4個月”而非“6年”
從真實性的角度來看，A的簡歷并不假，最多屬于信息不周全，只記錄了離職時的.職位，但“6年”與“4個月”的差距往往決定了是否可以錄用。
建議：HR在背調(diào)時要了解候選人離職時的職位、任命時間、在任期間的最高職位，將一個問題拆成幾個來問才可能問到位。（思考題：如果離職時的職位低于在同一家公司期間的最高職位，作為HR應(yīng)該問哪些問題呢？，如果候選人未記錄這段經(jīng)歷，你查得出嗎？）。
2、下屬：
下屬人數(shù)的多少是否一定與管理能力、專業(yè)水準成正比？
Eg。2“A在B公司任行政人力總監(jiān)，下屬共11人”，背調(diào)后得知“司機班5人，保潔2人，廚師2人，前臺1人，行政助理1人”
另一候選人“A在B公司下屬7個人，其中5人做HR各個模塊工作，2人分管行政事務(wù)”試問為一家300人規(guī)模企業(yè)的招HRD你會錄用誰？
建議：下屬的人數(shù)及分工在面試環(huán)節(jié)就應(yīng)該問及，背景調(diào)查時應(yīng)與所在公司的現(xiàn)任HR人員進一步確認。
3、離職原因：
公司遷址、倒閉、架構(gòu)調(diào)整取消部門、股東更替、老人身體不好孩子上學等家庭原因、出國進修、有新的發(fā)展機會（或原公司缺少發(fā)展空間）、人際關(guān)系復(fù)雜、工作強度過大……離職原因林林總總，我認為只要合理、真實都可以接受，即便是由公司辭退也不能說明此人一定不可以為我所用。
Eg。3“A離職原因是公司出售，原有人員被遣散，證明人是E，A稱E是她的直接上司”
HR調(diào)查后得知：公司目前仍正常運營，A和E同時離開公司，E未非A的上司而是其他部門平級同事。公司現(xiàn)任HR經(jīng)理與A曾共事在同一部門，不愿意正面回答A離職的原因。并在我們做完背調(diào)后主動來電提醒，應(yīng)該在背景調(diào)查時更謹慎些。而事后A來電、發(fā)郵件頻繁解釋離職原因的行為也略顯異常。
建議：如果要調(diào)查離職原因，現(xiàn)任HR、總部HR、候選人離職時的直接上級最有發(fā)言權(quán)。曾經(jīng)共事但離職時已然不是上下級關(guān)系的“上級”，我們就不必打擾人家嘍。所以要主動求證證明人的上級身份。問題是“請問您與候選人共事多久？是從什么時間開始到什么時間？候選人離職時您是否還是她的上級？”
4、工作能力（或業(yè)績）：
這部分的問題格外重要，建議大家多做準備、多設(shè)計一些有驗證關(guān)系的問題。
而一般情況下，證明人是不想得罪人、落埋怨、承擔責任的，背景調(diào)查中如果聽到最多的回答是“挺好、還可以、差不多”時，HR就要注意了！
Eg。4面試中A稱每年都可以超額完成任務(wù)，因此多次受到領(lǐng)導嘉獎。
A的老板姓龍，他在回答了一連串的“還可以”之后我問他“和A平級的您的下屬共有幾個？”龍先生答“7、8個吧，都是大區(qū)銷售經(jīng)理”，再問“A在平級中的業(yè)績排名如何？”龍先生答“中等”，再問“您給A漲過薪水嗎，除了工齡工資或者是公司全員普調(diào)之外？”，龍先生想了想回答說“公司里是有調(diào)薪制度的，不過都要通過考核，每個部門只有1、2個名額，還輪不到他”。再問“A提出離職后您挽留了嗎？”龍先生回答“那個時候我很忙沒顧上”，再問“如果還有合作的機會，您會重新錄用他嗎？”龍先生答“哈，這要看什么機會�！�
建議：問題要使回答是定“量”而非定“性”的評價；詢問“事實”而非“感覺”；用邏輯關(guān)系來求證事實（干得好，會加薪；干得好，會被重視；干得好，老板會一直惦記你。反過來講，通常情況下，老板從未加薪、離職時未做訪談、不想再合作的員工業(yè)績未必是真的好，何況是個中層干部）
5、溝通能力、影響力、說明力、人際關(guān)系、團隊合作方面：
沒有矛盾和沖突的情況下，大家都是一團和氣，候選人較好的溝通能力強、較強的人際關(guān)系處理能力是在極端狀況下才可以體現(xiàn)出來的。
Eg。5龍先生是A的直接上司。我問他“A和您意見不一致時他會怎么表達？”龍先生說“我是他領(lǐng)導，一般情況下他都聽我的，很少有意見不同的時候”……我問“A管理團隊過程中，您是否接到過他的下級直接向您進行投訴”，龍先生答“這些情況都難免的，誰能保證自己沒有個錯呀”，再問“投訴他是因為什么原因呢？”龍先生答“那誰記得清呀，好幾次呢”
6、薪資：
這個問題在很多公司的背調(diào)中會被提到，我倒認為可以不問。一來是證明人未必真了解候選人薪資、HR部門也不會輕易告知具體金額，二來候選人過去的薪資水平受所在行業(yè)、公司效益、工齡、公司薪資制度的影響，最多是個參考值。招聘企業(yè)HR客觀評價候選人能力，并與公司現(xiàn)行的薪資制度匹配、用現(xiàn)有同一級別員工的薪水做參考就OK。建議還是要避免候選人要得多給得多、要得少給得少的情況發(fā)生，同工同酬才是公平。
HR要依據(jù)崗位不同、級別不同設(shè)計不同的背景調(diào)查表，表中的問題要側(cè)重點不同，中層高層管理崗位要側(cè)重于管理（人員和財務(wù)管理）能力、溝通能力、決策能力、創(chuàng)新能力方面的真實性識別，低端崗位側(cè)重于了解執(zhí)行能力、學習能力、工作主動性和離職原因以及需改進的方面。背景調(diào)查開始前，要將問題提前羅列出來，問題之間最好有邏輯關(guān)系，相互呼應(yīng)。通用的規(guī)律是：向合適的人問合適的問題、多問數(shù)字少問感覺，多問事例少問評價，做判斷時以封閉式提問去求證。記錄要引用證明人原話而非自己的總結(jié)。
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